“Hoe optimisme je in een lastig parket brengt”
Dagelijks gebruik ik een verfijnd systeem om werk op te delen, prioriteren en plannen. Ik durf van mijzelf te zeggen dat ik goed kan plannen en organiseren. Toch hoor ik mijzelf met enige regelmaat zeggen: “Het kostte wel wat meer tijd dan gedacht.” Dit gaat meestal gepaard met een diepe zucht. Of het nu gaat om de boodschappen doen, een presentatie opmaken of het volbrengen van een complexer project zoals een systeem-migratie. Uiteindelijk lijk je tijd tekort te komen. “Maar ik had het toch zo goed gepland…?”
Dit fenomeen heet de planning fallacy (valkuil) en zie je vaak terug in het voortschrijdend inzicht in voortgangsrapportages van planningen. Meestal in de vorm van verschuiving van deadlines en risico’s op kostenoverschrijding. Een aantal cognitieve processen lijken te spelen bij deze valkuil.
Ten eerste, schat je de tijd die je gaat besteden aan een taak te optimistisch in; de optimistische bias. Je bent geneigd om het meest optimistische scenario voor waar aan te nemen. En niet het meest realistische. Als een buitenstaander de inschatting voor jou maakt, dan geldt omgekeerd eerder een pessimistische bias en wordt er ruim tijd uitgetrokken voor activiteiten.
Ten tweede, een logische verklaring die Daniel Kahneman1 geeft is dat we de toekomstige uitvoering van die activiteit afleiden uit datgene dat we al weten; ‘what you see is all there is’ (WYSIATI). We kunnen van toekomstige activiteiten moeilijk een beeld vormen. Met name als deze complexer van aard zijn. En zelfs als we wél ervaring hebben met vergelijkbare activiteiten trappen we nog regelmatig in deze valkuil (zie ook de blog over bike-shedding).
Op maatschappelijk niveau heeft de planning fallacy ook impact. Vooral als de planning fallacy gepaard gaat met de sunk cost en escalated commitment bias, dan belanden grootstedelijke bouwprojecten in (politiek) drijfzand. Neem als voorbeeld het Noord-Zuidlijn project, dat bijna twee keer zo lang geduurd en vier keer zoveel gekost heeft als gepland. En dat ondanks dat de gemeente Amsterdam in 1975 besloot géén extra spoor meer voor de Oostlijn aan te leggen. Door negatieve ervaring met de aanleg ervan die leidde tot onrust.2
De planning fallacy bepaalt dus vaker dan we verwachten de tijdige realisatie van activiteiten. En hierin bieden ervaringen uit het verleden geen garantie voor een goed geplande toekomst. Je taken ruim inplannen kan dus stress voorkomen. Of je kan de inschatting van een groep buitenstaanders meewegen. Pas in dat laatste geval wel goed op dat je het groepsgedrag niet waarneemt met de neiging van een group attribution error.
Referenties
1 Kahneman, D. (2011) Thinking, Fast And Slow. Farrar, Straus And Giroux.